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第七十六章 大才槃槃(2)

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改为两条线:P线(Profession)专业技术岗,和M线(Ma)管理岗,无论母公司还是子公司,统一采用岗位职称。

这样做的好处,

一来,是让员工有了明确的晋升通道;

二来,也可以打通各子公司之间的无形隔阂,公司内部形成协同。”

张奕的第一个建议,就让在座众人为之一惊。

这是要直接改变隋波之前,刚刚定下的公司组织架构啊!

大家不由将目光都投向了隋波。

隋波表情却很平静。

他轻轻的用手指敲着桌面,飞快的思索着。

脑中想着前世时BAT那些巨头们的职级制度,也大多类似于此。

实际上,这种线性岗位的划分,是公司发展到较大的规模之后,必然的选择。

隋波之前也曾想过,但当时觉得公司还小,暂时用不到这些……

张奕提出后,他反应过来了。

现在这种层峦叠嶂的堆砌公司的架构模式,的确不利于易趣作为公司整体品牌,在员工心中的凝聚力。

以后就不觉间,变成我是易趣人、校内人、百度人……之类的说法了。

确实也不利于团队的协作,也降低了工作效率。

当下点点头:“这一点,我没意见。

Joe你按照这个思路,和人事部拟定一个方案吧。

……你接着说。”

他的话,让大家都松了口气。

张奕也是精神一振。

正是隋波身上具备的这种大度的企业家气魄,才让他最终下定决心,加入易趣。

现在看来,自己的确没有看错人!

隋波的确是个愿意听取好的意见,善于纳谏,胸怀广阔的优秀领导人!

他的声音也不觉间激昂了起来:“好,再看其他几条价值观,激情、团结、创新。

这些都是公司员工目前具备的优秀品质,我们应该用制度,来进一步保障它们可以得到持续。

想要保持员工工作的激情,团结精神、创新的动力,就需要从完善的业绩目标、奖惩制度、晋升通道,激励政策等方面,进行促动和管理。

像公司之前施行的股权激励措施,就是其中一项。

但我认为,不能这样随意性和非常态,而是形成成体系的制度。

比如业绩考核(KPI),我们要结合价值观和业绩目标,对员工进行考核。

价值观最终怎么落地?

就是通过考核来确认的。

没有KPI,没有结果导向,没有效率意识,没有组织意识,一切都是空话。

管理学里关于绩效考核,有一个著名的**ART原则,也就是:

S(Specific):具体。绩效具体化,不能模糊不清;

M(Measurable):量化。绩效指标必须量化,可以用数据体现;

A(Attainable):可达到。绩效既不能太高,也不能太低,必须在员工能力范围内;

R((Relevant):现实性。绩效的指标现实存在,可以被证实和观察;

T(Timebound):绩效必须限定时间,进行阶段性的目标考核。

根据**ART原则来制定业绩指标,进行KPI考核,我们就能找到那些优秀的员工,也能发现值得培养但有一定缺点需要提高的员工,当然,最后就是发现那些不适合我们组织的员工。

我觉得可以按照2;7;1的原则来划分人才。

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