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另外上巴伦比较在意的，就是Argos的物流仓储系统。
Argos有1个DC（配送中心），4个RDC（区域配送中心），主要负责英格兰和威尔士内Argos门店配送。
还有2个转运点，一个位于爱尔兰共和国，另一个位于苏格兰，分别负责爱尔兰共和国和苏格兰Argos门店配送。
这种“立体式”物流网络结构，是Argos未来开展O2O服务必备的资源。
接下来Argos还将继续完善物流仓储的体系，并且将会像公爵严选超市一样，为忙碌没有空闲的顾客，提供到家配送的服务，当然，这种额外的服务是需要收取一定的费用的。
而在收购Argos之后最大的举措，还是庞大的自有品牌建设工程。
Argos为了防止同类商品不同商家的价格战，专注于自有品牌的商品经营。
通过采用严格的供应商评估体系，选择商品的代理商或产品生产厂家，要求它们按市场的需求生产和包装商品，考核的指标包括规格、款式、颜色、形状、包装等，并使用Argos商标。
如此一来，Argos出售的很多商品都没法在外面买到一模一样的，顾客很难作出直接的价格比较。
这种手法同时达到了三种目的。
第一，因为供应商能按Argos要求生产和设计产品，所以能提供多种款式的市场需求，所定价格也能让顾客满意。
第二，由于Argos设定了这种与供应商共同长远发展的战略，它们的合作关系就更密切，在Argos成为最大零售商的同时，也提高了这些供应商的商品市场占有率。
第三，正是这种战略关系，供应商既能充分保证所供商品富有价格竞争力，也能充分保证Argos商品毛利。
Argos的2002年度报告显示，Argos的59.3%价值是由这些自由品牌的商品创造的。
而在之后，巴伦将在Argos公司中组建一个全品类的考察团队，前往华夏进行代工方面的考察，选取合适的，能够制造出满足他们品质要求的商品的合作商，从而将他们的供应链开始向华夏进行转移。
这么做的好处就在于，能够大幅的降低产品的成本，在整体调低售价，让Argos的商品更具竞争力的同时，甚至还能增加他们的利润……
(本章完)
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